Всякий раз, когда бренд или компания выставляются на продажу или оказываются в суде по делам о банкротстве, первое имя, которое появляется в качестве потенциального покупателя, — Джейми Солтер. За последнее десятилетие главный исполнительный директор Authentic Brands Group собрал более 30 торговых марок, объем розничных продаж которых составил почти 14 миллиардов долларов. Только в этом году он пополнил свою компанию Barneys New York, Forever 21 и Brooks Brothers.
Здесь Солтер рассказывает о своих планах по созданию крупных компаний и о том, каким он видит развитие компании в будущем. WWD: У вас был довольно напряженный год, как вы оцениваете потенциальные приобретения и на что обращаете внимание, когда совершаете их?
Джейми Солтер: Ко всем приобретениям мы относимся немного по-разному, но в ABG мы фокусируемся на двух областях: одна из них — развлечения, а другая — стиль жизни.
Мы смотрим, является ли бренд глобальным и может ли он расширяться, то есть можем ли мы представить его в других местах по всему миру в различных категориях. WWD: Всегда ли вы стремитесь привлечь Simon и Brookfield, риэлторские фирмы, с которыми вы сотрудничали в нескольких сделках в этом году?
Д. С.: Нет, в последнее время они активно сотрудничают с Forever 21, Lucky и Brooks Brothers.
Все три из них имеют розничную составляющую, а когда что-то имеет розничную составляющую, Brookfield и Simon контролируют более 50 процентов торговых центров категории А в США, так что без них было бы трудно разработать стратегический план. WWD: Какие типы объектов недвижимости вы предпочитаете в сфере развлечений и стиля жизни? Обязательно ли включать в них розничную составляющую?
Д. С.: Поначалу, когда мы заключали сделки в сфере lifestyle, мы не хотели открывать розничные магазины здесь, в США. Но со временем [мы поняли, что] наличие розничных магазинов в США и стратегия электронной коммерции невероятно важны для расширения нашего бизнеса на более высоком уровне. глобальная основа.
Если вы посмотрите на бренды, которые у нас есть с Simon и Brookfield, это пять лучших брендов в нашем портфолио, и они составляют почти 40 процентов нашего бизнеса, и я могу честно сказать, что если бы у нас не было розничной составляющей, было бы очень трудно расширить их так широко, как у нас есть. на глобальной основе. Наличие такого розничного присутствия также позволило нам расширить наш бизнес в сфере электронной коммерции, который сегодня составляет почти 20% от общего объема нашего бизнеса.
WWD: А как насчет развлечений — считаете ли вы, что вам нужны новые решения и для этих брендов?
Д. С.: Развлечения — это другое. Это больше касается фильмов и контента — многое зависит от событий. Если посмотреть на 6000 наших лицензированных магазинов, то они в первую очередь ориентированы на стиль жизни. WWD: Насколько близко эти международные магазины lifestyle соответствуют магазинам в США?
Д. С.: Они практически идентичны. Мы рассматриваем США в качестве страны, которая будет продвигать шоу, но есть некоторые партнеры, которые лидируют, например, наши китайские, корейские и латиноамериканские партнеры. Мы перенимаем некоторые из их тенденций и следим за ними в США. Наш партнер Spyder в Южной Корее проделывает невероятную работу. У нас около 135 магазинов Spyder в Южной Корее, и они используют их все четыре сезона. WWD: Когда вы купили Barneys, а затем Brooks Brothers, вы говорили о международном потенциале обоих брендов. Можете ли вы поделиться своими планами в отношении них?
Д. С. : Компания Barneys собирается объявить о сделке по продаже товаров для личной гигиены, косметики и парфюмерии, которую мы заключили с Южной Кореей. Как вы знаете, сегодня у нас есть дистрибьюторская сеть в Японии, и в ближайшие 24 месяца мы планируем расширить свою деятельность в Китае, Южной Корее и регионе EMEA. В рамках партнерства с Saks мы планируем открыть магазины здесь, в США, а первые магазины в Нью-Йорке и Гринвиче откроются в первом квартале 2021 года.
Мы бы хотели, чтобы они уже открылись, но, к сожалению, из-за COVID-19 мы задержались почти на год. WWD: Вы по-прежнему считаете Barneys центром высокой моды?
Д. С.: Да, на 100 процентов. Мы рассматриваем это как 50-процентный рынок других брендов, который мы создаем на международном уровне, и 50-процентный бренд Barneys, который будет продаваться в сфере роскоши. WWD: А как насчет Brooks Brothers?
Д. С. : Brooks Brothers — это доступная роскошь, и сейчас у нас открыто 585 магазинов по всему миру, в основном в Южной Корее, Китае, Японии, Сша и Мексике.
Мы надеемся, что Европа откроется в ближайшее время, как и другие страны. У Brooks Brothers отличный продукт, [бывший владелец Клаудио Дель Веккио] и команда проделали отличную работу, уделив особое внимание костюмам. Но эта конкретная категория, как мы знаем, отошла на второй план, поэтому мы сосредоточим много времени и усилий на производстве спортивной одежды более высокого класса. Мы только что пригласили Майкла Бастиана, который помогает нам в этой области, поскольку сейчас он является креативным директором Brooks Brothers. WWD: Вы также будете участвовать в сделке с J. C. Penney?
Д. С.: Это еще не официально, но мы приближаемся к тому, чтобы сотрудничать с Брукфилдом и Саймоном. Как вы знаете, Шак является послом Penney’s в области big and tall, и мы будем расширять наши отношения с ними.
Кроме того, есть несколько наших брендов, которые имеют смысл использовать, но мы уважаем дистрибуцию других универмагов, с которыми мы сотрудничаем в настоящее время, таких как Macy’s и Dillard’s. И любые бренды, которые мы поставляем в J. C. Penney, мы будем защищать от других универмагов.
В этом смысле мы очень осторожны. WWD: Вы не только твердо верите в «кирпичную кладку», но и, похоже, твердо верите в универмаг, в то время как многие другие говорят, что это устаревшая модель. Д.С.: Нет сомнений, что универмаг должен измениться. Macy’s проделала потрясающую работу по переходу на стратегию электронной коммерции, при которой практически 40 процентов их бизнеса приходится на электронную коммерцию. Если мы будем сотрудничать с J. C. Penney, мы сосредоточимся на электронной коммерции, но я думаю, что универмаги будут рядом.
Им придется изменить свою стратегию и стать более эксклюзивными в отношении определенных брендов и ассортимента своей продукции. Walmart занялась производством продуктов питания, и я не совсем понимаю, почему универмаги не занялись основной частью бизнеса.
Я думаю, что здесь есть возможность, потому что это позволяет потребителям чаще заходить в магазин, что также хорошо для владельцев торговых центров. WWD: Всегда казалось странным, что европейские модели магазинов, такие как Harrods или Le Bon Marche, включают в себя фуд-корт, но американские ритейлеры никогда не следовали этой модели. Д.С.: Правильно.
Я всегда говорю, что мы в ABG не такие уж умные, но мы умеем передвигаться по миру и понимать, что люди делают правильно. Я с большим уважением отношусь к Ближнему Востоку. Однажды я вернулся домой из Дубая и сказал: “Я не понимаю, почему мы не сотрудничаем с владельцами торговых центров”. Некоторые люди смотрели на меня как-то странно, но я сказал: “Все наши партнеры на Ближнем Востоке являются владельцами торговых центров, так почему бы нам не поступить так же модель в США?” Итак, я снял трубку и позвонил Дэвиду Саймону и Сэму Поллаку, и они захотели поговорить.
Это заняло около года, но когда появилась подходящая возможность, и вот мы здесь, четыре года спустя, и у Brookfield и Simon, в частности у Simon, есть пять разных брендов на платформе, которые зарабатывают примерно 7,2 миллиарда долларов [Brooks Brothers, Barneys, Lucky, Nautica и Forever 21], и они чрезвычайно прибыльный проект практически без долгов. И этим я обязан Дэвиду Саймону, потому что изначально это была его идея о том, как все это объединить.
WWD: Forever 21 столкнулась со множеством проблем, связанных со слишком большими магазинами и ошибками в мерчандайзинге. Каковы ваши планы по возрождению бренда?
Д. С.: Мы купили Forever 21 15 февраля, а 15 марта рынок был закрыт. Forever 21 станет самым прибыльным активом в нашем портфеле с точки зрения розничной торговли в этом году. Мы искренне верим, что у них было слишком много поставщиков, у них было 1800 поставщиков, когда мы возглавляли компанию, и я думаю, что реально у них должно быть 150, чтобы мы могли контролировать бизнес шире, быстрее и качественнее.
Дэниел [Кулле], который пришел из H&M, является президентом, и он очень, очень жесткий начальник, очень сосредоточенный на цепочке поставок и товарной стороне, так что на ранних этапах это довольно хорошо. WWD: Будет ли компания brick-and-mortar играть все большую роль по мере развития ваших брендов?
Д. С.: На самом деле, в Америке есть место примерно для 300-400 магазинов каждого бренда, и если вы придерживаетесь этой нормы, то сможете обслуживать большую часть Америки.
Так вот, J. C. Penney немного отличается. В нем остался 661 магазин, и именно поэтому я считаю, что вам нужно расширить ассортимент, перейдя от одежды и аксессуаров к большему количеству категорий, которые становятся все более важными для потребителей, поэтому им нужно посещать торговый центр ежедневно или еженедельно.
Но что касается специализированной розничной торговли, то вам нужно открыть 300-400 дверей для бренда, если вы хотите иметь правильную электронную коммерцию и глобальную стратегию. WWD: У вас такое разнообразное портфолио, как вы им управляете?
Д. С.: В нашем портфолио более 30 брендов, которые невероятно важны, но за нами стоят люди и то, как мы устроены.
У нас 150 человек, и они работают вместе с другими 27 000 сотрудниками в SPARC и других компаниях, с которыми мы сотрудничаем. Это лучшее в своем классе. У нас 1000 партнеров по всему миру, и если вы имеете дело с Dolce & Gabbana на выставке Marilyn Monroe, нам не нужно указывать Dolce & Gabbana, как вести их бизнес: они профессионалы, они действительно хороши в этом, и до тех пор, пока мы предоставляем им активы и свод правил они проделывают невероятную работу. Выбор правильных партнеров был для нас действительно важен.
WWD: Считаете ли вы нынешний экономический климат благоприятной почвой для новых приобретений и насколько большими вы можете стать?
