По мере того, как Macy’s Inc. справлялась с кризисом, связанным с COVID-19, появились три приоритета. Первым из них было сохранение наличности. “Мы действовали быстро и использовали все доступные нам рычаги, многие из которых были действительно болезненными решениями”, — сказал во время своего выступления Джефф Дженнетт, председатель правления и главный исполнительный директор Macy’s Inc. “Мы заморозили наши капитальные затраты и значительно сократили операционные расходы. Мы приостановили выплату квартальных дивидендов.
Мы уволили большинство наших коллег и сократили зарплату всему высшему руководству. Мы значительно сократили расходы на маркетинг, отменили заказы на складские запасы, задержали поступления и продлили сроки оплаты. Эти оперативные действия позволили нам сохранить стабильность бизнеса, в то время как мы завершили рефинансирование, которое обеспечило нам столь необходимую финансовую гибкость на сегодняшний день и на будущее”.
Вторым приоритетом Macy было реагирование на “радикальную смену каналов сбыта». Развитие цифровых технологий было потрясающим, — говорит Дженнетт. “Мы могли позаботиться о покупателях, которые не могли посещать наши магазины.
В то же время в наших магазинах скопилось большое количество товаров (все магазины Macy’s, Bloomingdale’s и Bluemercury были временно закрыты с 18 марта), а цепочка поставок была сильно нарушена. Поэтому мы развернулись. Наши магазины стали центрами реализации услуг для поддержки наших клиентов из dot. Интернет-магазины, которые в разгар кризиса работали в штатном режиме, удовлетворяли более половины наших цифровых потребностей”.
Дженнетт назвала третьим приоритетом “переход к инновационным решениям новых задач».
Мы — компания, в которой все продумано до мелочей. По мере развития кризиса мы научились быть более оперативными. В марте у нас не было возможности самовывоза ни в какой форме. В апреле мы запустили систему curbside, а в мае она появилась во всех магазинах”.
Работать в кризисном режиме означает “действовать быстро и решать самые неотложные задачи”, — говорит Дженнетт. “Это навык выживания, и он действительно помогает, когда появляется прилив адреналина.
Но настоящий фокус в том, чтобы поддерживать гибкость организации и быстро действовать, когда прилив адреналина и непосредственный кризис утихают. Очень важно строить планы, которые можно быстро выполнять и корректировать. ..Гибкость — это не новая концепция для бизнеса, особенно для розничной торговли, которая никогда не была для слабонервных.
Я не думаю, что кто-либо из нас знал, что на самом деле означает гибкость, пока не разразился COVID-19. ”
