Питер С. Фейдер, профессор маркетинга Фрэнсис и Пей-Юань Чиа в Уортонской школе Пенсильванского университета, специализируется на поведенческих данных, позволяющих лучше понимать и прогнозировать решения покупателей о покупке и их поведение при совершении покупок.
В сфере розничной торговли он известен тем, что утверждает принцип клиентоориентированности. Фейдер является автором книги “Клиентоориентированность: сосредоточьтесь на нужных клиентах для получения стратегического преимущества” и соавтором книги Сары Э. Томс “The Customer Centricity Playbook». ”Его последняя книга была опубликована прошлой осенью и называется “Аудит клиентской базы: первый шаг на пути к клиентоориентированности”.
Здесь Фейдер рассказывает об аудите клиентской базы (CBA) и делится идеями по использованию данных, а также о том, как наилучшим образом создать и понять ценность жизни клиента.
WWD: Не могли бы вы рассказать нам немного о вашей последней книге и основных темах, которые были представлены в ней?
Питер Фейдер: С одной стороны, это довольно старая идея, но, с другой стороны, она явно новая. И мы подходим к ней с двух разных сторон.
Во-первых, все больше и больше компаний, особенно в сфере розничной торговли, начинают осознавать, что клиенты действительно должны быть своего рода атомной единицей анализа. Недостаточно просто сказать, что понравится клиенту, нужно признать, что между ними существуют огромные различия, и понимание этих различий и их использование — ключ к устойчивому успеху.
Таким образом, частично это касается клиентов, а частично — аудита, и мы должны не только управлять этим атомарным подразделением, заказчиком, но и нести за это ответственность. Должны быть определенные стандарты, должна быть определенная строгость. Не следует просто выбирать определенные показатели и делиться ими, чтобы порадовать акционеров, должны быть определенные показатели, на которые мы постоянно обращаем внимание и которыми делимся, как при традиционном финансовом аудите. WWD: Вы как-то предлагали отказаться от привязки к поколениям.
Отличается ли аудит, ориентированный на клиента, от этого и позволяет ли маркетологам работать более детально?
П. Ф.: Это интересно. И да, и нет. Так что да, это позволяет нам получить более подробную информацию. Опять же, идея заключается в том, что мы будем относиться к клиенту как к единой единице и действительно понимать разницу между ними, но в то же время мы осознаем пределы детализации. Проведение большого количества супер-гиперперсонализированных индивидуальных маркетинговых мероприятий неосуществимо, это неэффективно с точки зрения затрат, и мы не можем самостоятельно узнать достаточно о каком-либо одном клиенте, чтобы по-настоящему управлять этими отношениями.
Поэтому мы продолжим объединять клиентов в группы, но не будем делать это на основе того, когда они родились, или цвета их кожи, их заявленной личности, или чего-то подобного. Это будет гораздо скучнее. В основной группе, которую мы будем использовать, вы сами использовали слово «когорты», но то, как мы будем определять когорты, будет зависеть от того, когда и как мы вас приобрели. Итак, давайте рассмотрим всех клиентов, которых мы приобрели в четвертом квартале 2017 года, и посмотрим, что с ними происходит с течением времени, или давайте рассмотрим всех клиентов, которых мы приобрели по определенному каналу. Мы действительно хотим объединить клиентов в одну группу, но мы хотим сделать это с точки зрения поведения, исходя из того, что они сделали.
Возможно, то, что было первым продуктом, который они приобрели у нас, в отличие от тех поверхностных характеристик, которые, как правило, не являются такими предсказуемыми или эффективными для применения, как традиционно думают многие маркетологи. WWD: Что именно представляет ценность для клиента на протяжении всей жизни? И как розничные продавцы используют данные? И как лучше всего использовать эти данные?
П.Ф.: Мне нравится этот вопрос.
Но я собираюсь ответить на него, предвосхитив другой вопрос: каковы основные составляющие клиентоориентированности? Как только мы поймем, в чем ее суть, как нам добиться успеха с ее помощью? Все это происходит с помощью трех рычагов: приобретения, удержания и развития. А также для того, чтобы требовать от клиентов большего качества, чтобы они оставались с ними дольше и повышали их ценность.
Для начала давайте сосредоточимся на этих идеях. На самом деле, некоторые компании уже понимают это. Большое спасибо такой компании, как American Express, где на протяжении многих лет их мантрой, по крайней мере внутренней, было “получить, развить, удержать”. Привлекайте больше клиентов, давайте приумножать их и удерживать хороших клиентов. И снова о приобретении, развитии и удержании. Я не говорю, что это новость, но для слишком многих компаний эти виды деятельности — приобретение, удержание и развитие — часто играют второстепенную роль по сравнению с такими вещами, как бренд. Я также не отрицаю брендинг, но я говорю, что брендинг — это инструмент приобретения, удержания и развития. Наличие хорошего бренда помогает нам более эффективно проводить исследования и разработок, в то время как наличие хорошего бренда не является самоцелью, если только это не поможет нам привлечь больше клиентов и заставить их оставаться с нами дольше.
Кого волнует, хорош ли бренд? Таким образом, пожизненная ценность станет путеводной звездой, которая будет направлять и оценивать действия по приобретению, удержанию и развитию. Слишком многие компании, когда речь заходит о приобретении, часто зацикливаются на стоимости приобретения, CPA или затратах на одно приобретение.
Слишком многие компании стараются привлечь как можно больше клиентов по максимально низкой цене. Как мало нам нужно потратить, чтобы привлечь клиентов к нам? Я говорю: “Нет, все это неправильно. ”Вопрос должен быть прямо противоположным: что мы должны сделать, чтобы привлечь хороших клиентов? Сколько мы должны быть готовы потратить, чтобы привлечь этих людей? Конечно, это и есть ценность жизни.
Это верхняя граница того, сколько мы должны потратить на приобретение. То же самое относится и к удержанию клиентов. Слишком многие компании просто зацикливаются на каждом потерянном клиенте. Они принимают это очень близко к сердцу, они рассматривают это как неудачу с их стороны как менеджера. Дело в том, что многие из этих клиентов, большинство из них такие, они немного взбалмошные, они на самом деле не чувствуют, что у них с вами какие-то отношения, даже если вы чувствуете, что у вас с ними какие-то отношения. Они вернутся и снова сделают у вас покупку через два года, но никогда не превратятся из гадких утят в прекрасных лебедей.
WWD: И как на это влияет пожизненная потребительская ценность?
П.Ф.: Ценность жизни помогает нам понять, кто такие прекрасные лебеди и сколько мы должны быть готовы заплатить, чтобы сохранить их, и что мы можем ожидать от них в плане развития. У Lifetime value есть множество различных применений, и они также выходят за рамки маркетинга.
Итак, большая часть работы, которую я проделал за последнее время, была посвящена оценке компаний на основе данных клиентов. Давайте попросим специалистов в области бухгалтерского учета и финансов уделять этому вопросу такое же внимание, как и маркетингу.
Существует множество вариантов использования, многие из которых органично вписываются в ДНК компании, но некоторые из них идут вразрез с ее принципами. Их трудно реализовать, но они очень, очень важны и ценны. WWD: Как вы, как бренд или розничный торговец, решаете, какие данные использовать?
П.Ф.: Это такой важный вопрос, потому что вокруг много данных, и, как вы упомянули, вокруг много технологий, много разных модных блестящих штучек, с которыми мы можем играть, будь то программы лояльности, персонализации и так далее. Итак, как нам обрести дисциплину, чтобы знать, на что нам следует обращать внимание и что мы должны делать?
Ну, конечно, я хотел бы сказать, что все, что связано с ценностью на протяжении всей жизни, будет иметь более высокий приоритет.
Как я уже говорил, основное внимание следует уделять поведению, истории прошлых покупок, тому, кто, что и когда покупал. В то время как наши предки в директ—маркетинге говорили нам десятилетия назад, задолго до того, как я начал связывать воедино клиентоориентированность или пожизненную ценность клиента, рубрика R, F, M — новизна, частота, денежная ценность.
Именно такие данные должны быть в начале списка. Опять же, это скучно, но это очень, очень предсказуемо. В то время как многие другие данные, например, как часто вы пользуетесь социальными сетями или где вы находитесь в социальной сети, или такие вещи, как неврология, или как расширяются ваши зрачки, когда вы видите определенный продукт на полке. Многие другие материалы классные и действительно интересные, но они не так эффективны для прогнозирования.
Мы не знаем, как управлять ими так же эффективно, и поэтому многие из этих данных и, опять же, многие технологии, связанные с ними, действительно имеют проблемы с блестящими объектами. Я говорю, давайте пройдемся, прежде чем сможем побежать, давайте возьмем простые данные.
Опять же, журналы транзакций, кто, что и когда купил, и давайте выжмем из этого все, что сможем, прежде чем начнем сходить с ума и беспокоиться обо всем остальном. Это возвращает нас к началу разговора, к аудиту клиентской базы, который рассматривает не что иное, как то, кто что и когда купил, но делает это очень дисциплинированно, очень структурированно, чтобы мы могли начать извлекать из этого информацию, чтобы мы могли начать принимать решения. прогнозы, и мы можем начать использовать все другие интересные данные и технологии в дополнение к этим простым описаниям, чтобы лучше понять, почему определенные клиенты более ценны или как мы можем создать еще большую ценность с их помощью.
WWD: Понимают ли инвесторы и Уолл-стрит важность этого?
