Джо Хорган потратила последние 25 лет на то, чтобы превратить основанную ею компанию Mecca в крупнейшего в Австралии престижного розничного продавца косметических товаров. Но, несмотря на более чем двадцатилетний рост и успех, Хорган не заинтересована в том, чтобы одержать победу. Вместо этого она использует эту возможность, чтобы поставить перед собой большую, смелую цель — или, как она бы сказала, БХАГ (big hairy audacious goal) — на следующие 25 лет: мировое господство. “Мы хотим стать самым популярным центром красоты в мире”, — сказал Хорган в обширном интервью Beauty Inc. “За последние 25 лет мы поняли, что если вашим клиентам нравится то, что вы делаете, и то, как вы заставляете их выглядеть и чувствовать себя, и они хотят быть частью этого сообщества, вы добьетесь успеха.
Несмотря ни на что”.
Как бы дерзко ни звучала цель, не ставьте против нее, говорят те, кто знает Хорган лучше всех. “Джо Хорган похож на библейского израильского царя Давида, который поразил Голиафа из рогатки”, — сказал Леонард А. Лаудер, почетный председатель Estee Lauder Cos. Который впервые встретил Хорган, когда осматривал ее магазины во время поездки в Австралию в 2000 году. “Джо была достаточно смелой, чтобы открыть магазин в Австралии”, — продолжил он. “Мало того, день за днем, год за годом она развивала свой бренд таким образом, что сегодня это один из крупнейших магазинов косметики в Австралии.
Я безмерно восхищаюсь ею”.
“Джо полон энтузиазма, позитива и энергии, которые наполняют Мекку тем же духом”, — сказал Масахико Уотани, главный исполнительный директор Shiseido. “Компания Mecca добилась больших успехов в создании и внедрении новых способов для потребителей ANZ ощутить красоту и столь же сильное присутствие в сфере электронной коммерции”.
Цифры подтверждают эти похвалы.
Сегодня Mecca управляет 109 магазинами в Австралии и Новой Зеландии и занимает 25-процентную долю на рынке престижной косметики Австралии стоимостью 4,2 миллиарда австралийских долларов, ее бизнес вырос в десять раз за последние восемь лет с тех пор, как главный конкурент Sephora открыл магазин, и удвоился за последние три года из—за COVID-19, несмотря на то, что ее продажи выросли в десять раз. его родина, Мельбурн, находится под карантином дольше, чем в любом другом городе мира. “То, что она сделала, просто невероятно”, — сказал Микки Дрекслер, известный ритейлер, возглавлявший Gap и J. Алекс Милл, с которой Лаудер познакомил Хорган более десяти лет назад. “Мне нравится, насколько она умна в бизнесе, о чем говорят ее результаты, и она всегда ищет новые возможности”.
Жизнерадостность Хорган также пронизывает ее подход к бизнесу.
Она веселая, скромная и любит посмеяться, мыслит масштабно, способна определить стратегическое видение бизнеса, вдохновить команды на сплочение и безупречно выполнять поставленные задачи. “Она полна жизни, у нее невероятная энергия, и она абсолютно увлечена своим бизнесом и индустрией красоты”, — сказал Франсуа Нарс, одноименный бренд которого с самого начала продавался в Мекке и сегодня является там ведущим брендом. “У нее также отличный вкус, что отражается на всех усилиях, которые она приложила для создания Мекки. Она была основана на качестве, тщательном редактировании брендов, которые она представляет, и кропотливой работе”.
Несмотря на свой успех, Хорган не утратила связи с покупателями — и именно это привело ее к невероятному успеху до сих пор и будет способствовать дальнейшему продвижению. “Джо и Мекку отличает глубокое понимание потребностей клиентов и ориентированный на потребителя подход, который они применяют во всех аспектах бизнеса”, — сказала Шарлотта Тилбери, MBE. “Это не просто размещение брендов на полках, все, что связано с фирменным стилем Mecca, — от дизайна в магазинах до многоканальной ориентации на образование — сводится к идее демократизации красоты для каждого покупателя”.
Здесь, готовясь к следующему этапу роста, Хорган размышляет о роли Мекки в мире красоты и о своих планах на будущее.
Каково это — отмечать 25-летие работы в бизнесе?
Джо Хорган: Потрясающе. Особенно потому, что в течение первого года я постоянно думала о статистике, согласно которой девять из 10 предприятий терпят крах в первый же год, поэтому я поняла, что мне лучше сосредоточиться на том, как я отличаюсь от среднестатистического человека.
Это невероятно волнующе и даже немного удивительно — оглядываться назад, на насыщенные событиями 25 лет, на мероприятия и невероятные вехи. Именно воспоминания о людях, с которыми я это делал, о том, как мы строили это вместе, праздновали взлеты и сплачивались во время падений, делают это невероятным до сих пор.
И я говорю «пока», потому что сейчас я смотрю в будущее на ближайшие 25 лет, и знание того, что возможно, дает мне огромную уверенность в том, чего Mecca сможет достичь в ближайшие 25 лет, учитывая все наши знания и отношения с брендом, а также амбиции, выдержку и решимость, которыми мы обладаем переосмыслить то, как красота преподносится потребителям. Как вы оцениваете современный мировой бьюти-бизнес и место Мекки в нем?
Д. Х.: Этот бизнес так же увлекателен, как и Мекка.
Он постоянно меняется, в нем постоянно внедряются инновации. Если вы посмотрите на ситуацию 25-летней давности по сравнению с сегодняшним днем, то увидите, что рынок розничной торговли полностью изменился, количество предложений по брендам и категориям увеличилось до невиданных размеров, игроки диверсифицировались.
Сегодня все зависит от покупателя. И то, как покупатели взаимодействуют с красотой, коренным образом изменилось. Они могут получить доступ ко всей информации и всем продуктам, поэтому розничная торговля меняется в сторону удобства совершения транзакций или абсолютной связи с людьми, персонализации и сообщества. Это две крайности, которые будут преобладать в будущем. Еще одна интересная вещь заключается в том, что раньше красота заключалась в цвете, коже и аромате, и теперь это распространяется не только на волосы и тело, но и на здоровье и велнес в широком смысле этого слова. Это также произведет революцию в отрасли. Что позволило Mecca добиться такого успеха?
Д. Х.: Мекка осталась одна в уголке земного шара, вне поля зрения, вне сердца, чтобы действительно делать то, что ей нужно и что она хочет делать. В результате нам с самого начала удалось создать предложение, ориентированное на потребителя, и разработать совершенно уникальную модель управления брендом.
Мы видим свою роль в том, чтобы выступать в качестве громоотвода, где мы берем ДНК бренда и передаем ее непосредственно клиентам, и поскольку мы считаем себя абсолютно ответственными как за продвижение бренда, так и за эффективность продаж, мы смогли сделать это для этой постоянно растущей и заинтересованной аудитории.
Мы разработали уникальную во всем мире модель, которая зарекомендовала себя в равной степени благодаря увлеченности клиентов, обслуживанию бренда и вовлеченности команды. Смогли бы мы добиться этого, если бы были на виду у всех? Я не знаю. Для какого процента брендов, которые вы продаете, вы выступаете в качестве местного партнера?
Д. Х.: Почти 95% наших продаж приходится на эксклюзивные бренды, которые используются в рамках модели управления брендом Mecca.
Это формула успеха для брендов, клиентов и команды. Рейтинг многих брендов на этом рынке выше, чем на любом другом рынке в мире, включая их внутренний рынок. Кроме того, у нас, без сомнения, самая образованная команда в мире. Более 4% нашего оборота мы тратим на обучение и вовлечение клиентов. Новый член команды получает более 200 часов обучения в течение первого года обучения. Постоянные члены команды получают от 80 до 100 часов. Есть и другие способы, с помощью которых мы инвестируем в наши команды. Мы рассматриваем их как единое целое — как мы учим их быть лучшими в своем деле. Это включает в себя финансовую грамотность, позитивную психологию, здоровье и велнес. Дважды в год мы собираем вместе наших менеджеров и отдел продаж и привлекаем выдающихся спикеров, таких как Джулия Гиллард, единственная женщина-премьер-министр Австралии.
Многие из них управляют бизнесом стоимостью 5, 10 или 50 миллионов долларов. Они управляют более крупным бизнесом, чем большинство управляющих директоров в Австралии, и мы несем ответственность за то, чтобы подготовить их к этому и обеспечить их процветание.
Образование всегда было ключевой частью вашей стратегии?
Д. Х.: Когда мы открыли наш первый магазин, мы провели двухнедельное обучение для трех членов команды в моей гостиной. Раньше я проводил двухчасовые занятия каждый второй вторник вечером.
Я искренне верила, что способность привносить человеческие ноу-хау, сопереживание и связь в каждое взаимодействие — вот что дает нашим продуктам жизнь. Я всегда говорю своей команде: губная помада остается губной помадой, пока вы не вдохнете в нее жизнь, надежды и мечты.
Это рассказ об основателе, о том, почему они придумали такое название, кто использовал продукт на подиуме, как им пользоваться. Это то, что заставляет вас чувствовать себя обладателем миллиона долларов, когда вы надеваете его. Связь. Как изменилось ваше представление о том, что такое Мекка/какой она могла бы быть за последние два десятилетия?
Д. Х.: Я оглядываюсь назад, и, с одной стороны, видение казалось таким возвышенным, что я подумал: “О чем я только думал?” Идея заключалась в том, чтобы произвести революцию в индустрии красоты и перевернуть с ног на голову то, как клиенты взаимодействуют с красотой.
Другая сторона была немного более реалистичной: в течение первых пяти лет у нас было 10 магазинов с объемом продаж 30 миллионов долларов. Мы очень рано сформулировали наше видение и цель. Наша большая и дерзкая цель состояла в том, чтобы стать лучшим местом красоты в Австралии и Новой Зеландии, чего бы это ни стоило. Наша цель — почему мы встаем с постели и выбираем это занятие превыше всего остального в жизни — заключалась в том, чтобы люди выглядели, чувствовали себя и были на высоте.
Теперь, когда вы достигли цели — стать крупнейшими в ANZ, что дальше?
Д. Х.: Чтобы отметить наше 25-летие, мы отправились на встречу с Джимом Коллинзом, автором книги “От хорошего к великому”, потому что я был его абсолютным поклонником с тех пор, как впервые прочитал его книгу в 2003 году. Нашей целью было поднажать и протестировать нашу стратегию на ближайшие 25 лет — правильно ли это, реалистично ли, как мы этого добьемся, есть ли у нас правильная бизнес-модель, правильный подход?
